В поисках устойчивости

Первая половина 2025 года лишь укрепила в понимании: современный мир стал предельно нестабильной и неоднозначной средой. Точные прогнозы в таких условиях —  утопия, а исполнение планов часто становится непредсказуемым. Однако бизнес не может позволить себе остановиться. Лидеры ищут новые стратегии выживания и роста в условиях, казалось бы, не поддающихся традиционному стратегическому планированию. Это звучит как парадокс, но эффективные стратегии
в неопределённости существуют. Что примечательно, специалисты по устойчивому развитию обладают уникальным набором компетенций, что делает их сегодня ключевыми игроками.

Чтобы действовать адекватно, даже в самой хаотичной ситуации, мы интуитивно пытаемся описать ее.
В условиях нарастающей неопределенности последних десятилетий ряд экономистов и футурологов занимались именно этим: создавали краткие и емкие модели, акцентирующие ключевые вызовы. Так появились концепции, которые, на первый взгляд, выглядят как набор непонятных букв или слов
из видеоигр — VUCA, BANI, SHIVA и TACI-миры. По сути, это англоязычные аббревиатуры, описывающие ключевые характеристики современной среды. Хотя указанные модели появлялись «на смену друг другу» в хронологической последовательности — от VUCA, самой первой (конец 1980-х гг.),  до TACI (после 2022 г.), они во многом взаимосвязаны и подсвечивают разную степень смежных характеристик,
и могут рассматриваться не только по отдельности, но и в комплексе.

Важно отметить, что ни одна из этих моделей не претендует на абсолютную точность. Они представляют собой инструменты для системного анализа ключевых рисков в динамично меняющемся мире. Так как понимание этих вызовов — первый шаг к проактивному планированию, адаптации и эффективным действиям, а также к определению необходимых компетенций для успешного функционирования
в подобных условиях. Каждая из них может быть использована в качестве инструмента эффективного лидерства, либо стать основой для формирования своего подхода. В настоящем обзоре мы кратко напомним суть VUCA и BANI-моделей, являющихся во многом прототипом для всех последующих.

Эта модель зародилась в теории американских экономистов и используется в военных стратегиях, VUCA расшифровывается по первым буквам четырех вызовов современной глобальной среды: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределённость), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). В 2007 была предложена модель реагирования на эти вызовы, известная как VUCA-Prime.

Модель реагирования в VUCA-мире, предложенная выше, не является единственной. Эксперты Harvard Business Review предлагают дополнительные тактики, основываясь на степени предсказуемости действий и объёме имеющейся информации.

В 2016 году американский футуролог Жаме Кашио предложил новую концепцию мира — BANI, которая cнова расшифровывалась по первым буквам четырех его ключевых характеристик: brittle (хрупкий), anxious (беспокойный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый). На практике также были сформированы рекомендации по реагированию. Теперь на первый план вышла способность чувствовать происходящее и быстро адаптироваться к нему.

В таких условиях важными становятся качества руководителей и менеджеров: ориентир на будущее
и умение вдохновить, адаптивность и гибкость, устойчивость.

• Вдохновляющее лидерство — помогает сосредоточиться на общих целях.
• Адаптивность — быстро реагировать на новые вызовы.
• Устойчивость — преодолевать неудачи и двигаться вперед.

Во многом эти качества присущи людям с гибкой картиной мира и развитым эмоциональным интеллектом. Тем, кто способен менять ментальные модели и адаптироваться к сложным процессам.

Специалисты по устойчивому развитию помогают компаниям определить миссию и цели с учетом принципов ответственного бизнеса: через стратегические сессии, командные упражнения и дискуссии. Так, например, разработка стратегий устойчивого развития часто способствует кросс-функциональному взаимодействию. Такой подход стимулирует открытый диалог и выработку единых целей компании.

При этом концепция устойчивого развития сегодня тоже трансформируется. Теперь УР — это часть бизнес-задач, влияющих на бизнес эффекты:

• В части конкретных стратегических КПЭ бизнеса.
• Отдельных функциональных подразделений.
• В части работы с рисками.

Департаменты устойчивого развития помогают снижать неопределённость.
Они проводят внутренний и внешний анализ актуальных для компании нефинансовых факторов (ESG-факторов). Как правило, используют такие инструменты как:

• Оценка существенности.
• Оценка двойной существенности.
• Оценка нефинансовых рисков (например, климатических рисков, рисков в области прав человека
• и пр.).

Сегодня компаниям крайне важно понимать и анализировать влияние нефинансовых факторов
на бизнес-показатели:

• Текучесть персонала (ET).
• Вовлеченность персонала (EEI).
• Индекс привлекательности городов (CAI).
• Эффективность взаимодействия с госорганами (GRE).
• Стоимость привлечения клиента (CAC).

Наконец, управление заинтересованными сторонами, которое является неотъемлемой частью работы по устойчивому развитию, несет потенциал для более глубокого понимания контекста деятельности
и возможностей для компании. Подробнее об этом читайте в новой статье экспертов You Social
в свежем выпуске «Регенерация. Коммерсантъ»: Стейкхолдеры против хаоса.

Разработка стратегий для управления нефинансовыми факторами (стратегий устойчивого развития, ESG-стратегий) является одной из ключевых компетенций отделов устойчивого развития. В том числе анализ и приоритезация рисков и возможностей. Такой подход вносит ясность, что позволяет сформулировать цели и конкретный план действий. В такой план входят: определение необходимых инициатив и проектов с соответствующими KPI, детализация задач, сроков, ресурсов и ответственных лиц, а также оценка эффектов.

Здесь особенно ценна готовность пересматривать устоявшиеся практики, внедрять инновации, исследовать новые вызовы как возможности и шанс для развития и расширения функционала, в том числе департаментов устойчивого развития.